Es obvio que nuestra gente siempre ha sido la razón más importante para el éxito de Toyota. Desde cada miembro del equipo en el taller hasta los más altos ejecutivos, el personal de Toyota ha sido cuidadosamente seleccionado, capacitado y educado para ser el mejor en lo que hace, ya que es a partir de sus habilidades, motivación y espíritu combinados que se incrusta la calidad y fiabilidad extraordinaria en cada producto que hacemos.
Jeffrey Liker escribió su best seller The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, en 2003, explicando a un extenso público las razones detrás de los principios de administración y la filosofía de negocios de Toyota.
Contenido:
Reconocimientos xiii
Prólogo xvii
Prefacio xix
Primera Parte: Preparando a la organización para desarrollar gente excepcional 1
Capítulo 1: ¿Qué podemos aprender de Toyota sobre desarrollar el talento? 3
La filosofía de capacitación y desarrollo dentro de Toyota 3
La desafortunada realidad 7
El ciclo de lucha y extinción de incendios 10
Romper el ciclo de la derrota para crear un ciclo de éxito 11
Si la gente es la respuesta, seleccionar gente de calidad debe ser la clave 12
Desarrollar a la gente para garantizar la prosperidad 13
Capítulo 2: Toyota trabaja duro para desarrollar gente Excepcional 17
El desarrollo de la gente es fundamental para Toyota 17
El Sistema de Producción Toyota exige alta capacidad 20
Capacitación estandarizada para satisfacer las necesidades globales 22
El modelo de Sistema Humano de Toyota 24
Los fundamentos de capacitación son aplicables para desarrollar el talento del empleado 26
Enseñando habilidades fundamentales de una manera estandarizada en Toyota 29
Pague ahora o pague después 31
¿Puede usted alcanzar resultados similares a los de Toyota? 33
Capítulo 3: Toyota y la capacitación dentro de la industria 35
Capacitación dentro de la industria 35
La Instrucción del Trabajo es la base para desarrollar el talento 41
Toyota y el método de Instrucción del Trabajo 42
El curso de Instrucción del Trabajo 44
La CDI es una excelente plataforma de lanzamiento 50
Capítulo 4: Prepare la organización 53
Empiece por el principio 53
Defina las necesidades organizacionales y objetivos 55
Evalúe la situación actual 57
Vaya a la fuente por la información 59
Establezca la estructura de la organización 61
Cómo seleccionar preparadores 63
Talentos naturales necesarios para ser un preparador efectivo 65
Habilidades y capacidades fundamentales que se pueden aprender 68
Proceso de selección 71
Cómo hacer planes de desarrollo para todos los empleados 72
Desarrollo para el logro personal 74
El proceso de desarrollo del talento 77
El desarrollo es un compromiso a largo plazo 81
Segunda Parte: Identifique el conocimiento fundamental 83
Capítulo 5: Empiece a un nivel alto para entender los requerimientos de capacidad en el trabajo 85
Empiece con una perspectiva amplia 85
¿Son los trabajos de servicio y técnicos completamente diferentes al trabajo de manufactura? 86
Marco para clasificar los trabajos 88
Una observación sobre la estandarización en organizaciones mecánicas contra organizaciones orgánicas 93
Desarrollando gente excepcional en diferentes tipos de trabajos 95
Muévase de clasificaciones amplias a requerimientos específicos de capacidades 99
Empiece con tareas simples 107
Capítulo 6: Trabajo estandarizado y el método de instrucción de trabajo 109
Establezca las bases para la capacitación efectiva 109
El trabajo estandarizado es parte de un sistema integral 110
La CDI y las raíces del trabajo estandarizado 111
El trabajo estandarizado es aplicable en todas las empresas 112
¿Conformidad mecánica o prudente atención intencional 113
El trabajo estandarizado es un prerrequisito para la capacitación y la instrucción del trabajo es un prerrequisito para el trabajo estandarizado 116
El trabajo estandarizado como proceso y herramienta 119
Piense como un agricultor de arroz 123
Capítulo 7: Analice el trabajo de rutina y las tareas auxiliares 125
Analice el trabajo de rutina 125
Cómo enfocar las tareas no rutinarias y auxiliares 129
Analizando un trabajo complejo del campo de la asistencia médica 134
Evalúe el proceso completo 141
Determine qué puntos son críticos y asegúrese de que se realicen impecablemente 142
El éxito en los detalles 147
Capítulo 8: Desglose un trabajo en piezas para su enseñanza 149
Desglosar el trabajo para capacitación es diferente 149
Rebane y trocee la tarea en pequeños detalles 150
Un trabajo requiere de reflexión meticulosa 152
No presente más de lo que pueda ser dominado a la vez 154
Determine cómo presentará el trabajo 155
Desglosar el trabajo: primera parte 158
Identificar los pasos principales 158
Los pasos principales son importantes, pero los puntos clave son fundamentales 161
Capítulo 9: Identifique los puntos clave y las razones 163
Desglosar el trabajo: segunda parte 163
La identificación efectiva de los puntos clave es fundamental 164
Confirme las razones para los puntos clave 173
Cuidado con las leyendas urbanas 174
Los puntos clave son clave 174
Capítulo 10: Ejemplos de desglose de trabajo 177
Reuniendo todo 177
La hoja de desglose de trabajo para moldeado de parachoques 178
Ejemplos de desglose de trabajos para tareas centrales no repetitivas 182
Ejemplo de tarea central no repetitiva de asistencia médica 183
Corrigiendo los errores comunes en el desglose de trabajo 188
¿Es posible estandarizar tareas de ingeniería complejas? 196
Desglose de trabajo: el paso fundamental 201
Tercera Parte: La transferencia de conocimiento a los otros 203
Capítulo 11: Prepárese para la capacitación 205
El método de Instrucción del trabajo requiere de una preparación meticulosa 205
Cómo crear un plan de capacitación para un trabajador multifunción 207
Cómo desarrollar un plan de capacitación para otros tipos de trabajos: ejemplo facilitador lean 215
Establezca expectativas de comportamiento desde el principio 217
Desarrolle capacidades relacionadas con el trabajo para ampliar las aptitudes 220
Prepare el área de trabajo 221
La fortuna favorece a los preparados 222
Capítulo 12: Presente la operación: la sesión de capacitación 225
¿Ya llegamos? 225
Prepare al estudiante 226
Presente la operación: diga, muestre y demuestre el trabajo 235
Explique claramente los puntos clave 236
Repita el trabajo de nuevo mientras explica las razones para los puntos clave 240
Hágalo lo mejor que pueda 242
Capítulo 13: Una oportunidad para la reflexión 245
Ponga a prueba el desempeño 245
Se requiere de una observación aguda 246
Realimentación instantánea 246
El estudiante realiza la tarea sin expresar verbalmente información alguna 247
El estudiante realiza la tarea mientras repite los pasos principales 249
El estudiante realiza la tarea mientras repite los pasos principales y los puntos claves 252
Verifique la comprensión de las razones para los puntos clave 253
Corrija los errores inmediatamente para evitar los malos hábitos 254
Evalúe la capacidad 255
Dé la responsabilidad a los estudiantes pero manténgalos vigilados 256
Capítulo 14: Cómo manejar situaciones desafiantes de capacitación 257
Nadie dijo que iba a ser fácil 257
Capacitación a la velocidad de línea 258
Cómo enseñar trabajos más largos o complejos 262
Cómo capacitar cuando el tiempo es limitado 265
Trabajos que requieren de capacidades y técnicas especiales 266
Cómo capacitar cuando la comunicación oral es limitada 268
Cómo enseñar tareas visuales 269
Cómo desarrollar la habilidad de juicio y el conocimiento en el trabajo 275
Cómo enseñar las tareas que se realizan con poca frecuencia 278
Cómo utilizar los auxiliares de capacitación 279
Existen muchas situaciones desafiantes 280
Cuarta Parte: Verificar el aprendizaje y el éxito 281
Capítulo 15: Seguimiento para verificar el aprendizaje y garantizar el éxito 283
Lleve al estudiante hacia la independencia 283
El preparador es siempre responsable 284
Siempre apoye al estudiante 284
Explique a quién llamar por ayuda 285
Verifique con frecuencia el progreso 285
Fomente que se hagan preguntas 287
Reduzca gradualmente la asesoría y el seguimiento 287
Utilice el método de auditoría en cascada para asegurarse el éxito del proceso 288
Aprender sistemas no es autosustentable 294
Capítulo 16: Seguimiento organizacional 295
Ahora, por favor, inténtelo y hágalo lo mejor que pueda 295
Cómo desarrollar recursos al profundizar y luego extenderse 296
Estructura para la instrumentación 299
Instrumentación de hitos 302
Cómo enfocar el desarrollo de talento para trabajos no rutinarios: un ejemplo de ingeniería 307
¿Puede tener éxito la capacitación IT en una organización no lean? 313
Todos los líderes tienen la responsabilidad de desarrollar a otros 315
Utilizando auditorías en capas para confirmar la efectividad 317
Cómo difundir el proceso 318
Índice 321
Descargar El Talento TOYOTA - Jeffrey K. Liker y David P. Meier:
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